不得不承認文森特在經過一段時間的摸底後很準確地找到了司特公司目前存在的主要問題，其中就包括司特公司在飲料和泡麵兩大產品中的核心問題，就是地域和習慣（口味）的不同，市場和銷售的波動。
關於這個問題，宋援朝之前和露絲也進行討論過，露絲還提出了針對飲料方面的工業化、標準化建議，就是學習可口可樂和百事可樂公司的模式，以金陵總廠作為原漿生產廠，其他所有分廠作為灌裝廠的生產方式，以確保在品控上的控制，同時也用這種方式來調整各地域市場的不同。
對於這個問題文森特同樣也看到了，提出了類似的方案建議，但在具體執行方面文森特針對目前國內糟糕的物流狀況沒有采取一刀切，而是提出了根據目前產量和市場的現狀做了一個為期三年的規劃。
在這個規劃中，文森特利用目前公司和鐵路部門的合作，先解決一部分原漿配送的運力，同時司特公司自有的運輸公司也將承擔一部分的運力。
此外，文森特建議原漿不應該由金陵總廠作為唯一提供的生產工廠，而是要考慮產品需求因素和原料供應因素，在幾方面的結合之下，按照市場不同和供銷的特點，在中國設立至少三個原漿廠。
中國的地域廣闊，南北方風俗習慣也不同，再加上原料的產地也不一樣，隨著司特公司的產品在全國市場的銷售上升，僅僅靠金陵一家總廠是根本滿足不了整個市場的。
而且目前的物流也不盡人意，如果把生產全面集中在金陵固然有對品控控制的好處，可也會導致生產成本和運力方面的極大浪費。
舉個例子，目前以飲料方面來看，就以荔枝汽水為例吧。
荔枝汽水是現在司特公司比較旺銷的一款飲料，但它的原料主要是荔枝糖漿，而荔枝的產地在嶺南一帶，現在各地分廠的荔枝汽水生產原料基本都是從嶺南一帶進行採購和運輸過去的。
這樣的話由於路途遙遠不僅導致運力成本的上升，也因為時效性的原因使得在品控上不太好把握。
文森特在各地分廠和總部銷售公司、採購部各環節進行了實地考察，發現這個問題不僅是一個產品具有，在其他產品上同樣也有類似的情況。
正因為如此，文森特提出根據原料產地從源頭改變現在的採購和生產模式，再結合產品工業化和標準化的需求，重新調整各地分廠的經營，從而逐步改變這種情況。
此外，還有對市場的推廣也是這樣。
文森特對現在司特公司目前的透過鐵路網路對泡麵產品的推廣很是讚譽，他告訴宋援朝這種市場推廣方式是一個天才的想法，並且在實際中得到了非常不錯的效果。
既然鐵路網路的推廣和現在宋援朝提出向一些一線單位進行產品贈送的辦法取得了顯著效果，那麼為什麼不進一步呢？
針對這個問題，文森特建議在加大這樣的合作同時可以適當地和這些合作方進行深入合作，比如說透過這些渠道成為在這些渠道方面的自有終端，從而實際上把控住產品銷售。
這個建議讓宋援朝饒有興趣，不得不說這樣的想法有些道理，可也有著實際的衝突，對此宋援朝詢問文森特如果進行這樣的自有終端覆蓋，那麼是否會導致公司成本和人力方面的增加，從而得不償失呢？
文森特胸有成竹告訴宋援朝，這樣的情況是有可能的，可從市場的角度來說卻是值得的。
作為快速消費品，市場才是根本因素，在市場上佔據主導地位就能贏得市場的競爭。
而且對司特公司的銷售公司來說，僅僅作為自有產品的銷售未免有些太狹隘了，完全可以透過目前的有利條件儘快壯大銷售公司的範圍，從簡單的產品銷售轉為覆蓋面銷售經營，或者說第三產業的商業行為。
其實這種模式在國外早就有了，比如說快餐業務。
麥當勞、肯德基、必勝客，這次後世普通小朋友都知道的快餐企業實際上真正的大股東並非是快餐業本身，比如後兩者就是屬於百事集團的，百事集團的核心就是百事可樂。
透過關聯企業對核心產品進行推廣，同時壯大和發展其他行業，從而獲得雙贏的效果，在國際上是非常常見的一種做法。
文森特覺得這樣的操作在國內還沒有過，但可以嘗試一下，如果能做好了是一個非常不錯的增長點。